2021. 05. 28. - olvasási idő: 13 perc
Két éve tervezünk OKR-ral: céges, területi és egyéni szinten. Hogyan néz ki nálunk a negyedéves tervezés, hogyan értékelünk 0-tól 1-ig, és mi az, amit menet közben tanultunk meg.
Az OKR (Objectives and Key Results) egy célkitűzési módszer: egy rövid, inspiráló célhoz (objective) néhány számszerű kulcseredményt (key result) rendelünk, és negyedévente értékeljük, mennyi teljesült belőlük. A módszert az 1970-es évek óta használják, széles körben a Google tette ismertté, és ma a Netflix vagy az Amazon is így tervez.
A Dmlabnál 2019 második felében kezdtünk OKR-ral tervezni, és azóta is ezzel dolgozunk. Ez a cikk nem általános bevezető a módszertanba, hanem arról szól, hogyan néz ki nálunk a gyakorlatban: hogyan tervezünk, hogyan értékelünk, mi vált be és mi nem. Ha kíváncsi vagy arra, ahogyan dolgozunk, ez az egyik legjobb belépő.
Az elmúlt évek gyorsan változó környezetében azt tapasztaltuk, hogy a klasszikus, hosszú távú stratégiaalkotás önmagában kevés. Kellett mellé valami, ami közép- és rövid távon ad iránymutatást, és elbírja, hogy háromhavonta okosabbak vagyunk, mint korábban.
Két dolog vonzott minket az OKR-ban. Az egyik, hogy közös tervezési folyamat: nem felülről érkező célok, hanem olyanok, amelyekkel a csapat tagjai azonosulni tudnak. A másik, hogy pontosan mérhető eredményekben gondolkodik, ami egy adatokkal foglalkozó cégnél otthonos szemlélet. Nálunk nem az a kérdés, hogy jól haladunk-e, hanem az, hogy mihez képest és mennyivel.
Az OKR két elemből áll, és a kettő szerepe nagyon különböző.
| Objective (cél) | Key result (kulcseredmény) | |
|---|---|---|
| Mit fejez ki | Irányt és ambíciót | Mérhető előrehaladást a cél felé |
| Milyen legyen | Rövid, tömör, inspiráló, kihívást jelentő | Konkrét, számszerű, ellenőrizhető |
| Mennyi legyen belőle | Negyedévente 2-4, hogy legyen fókusz | Célonként néhány, ami valóban lefedi a célt |
| Hogyan értékeljük | A hozzá tartozó kulcseredmények átlagaként | 0-tól 1-ig terjedő skálán |
| Ki felel érte | Egy nevesített felelős | Szintén egy nevesített felelős |
A felelős kérdése fontosabb, mint elsőre látszik. Ha egy célnak vagy egy kulcseredménynek nincs gazdája, az a negyedév végén garantáltan a 0 közelében fog állni. Nálunk minden objective-hez és minden key resulthoz tartozik valaki, aki a megvalósulását koordinálja.
Az OKR erőssége a rugalmasság. Háromhavonta úgy fogalmazzuk meg a következő időszak céljait, hogy már tudjuk, mi történt az előzőben. Cserébe nem alkalmas mindenre: ez nem feladatlista és nem projektterv, hanem az, ami kijelöli, mi a fontos.
Az éves irányokat nálunk North Staroknak hívjuk, ezek jelölik ki, mely területeken akarunk fejlődni. Ezek bontódnak le negyedéves célokra egy fél-egy napos közös tervezésen, öt lépésben.
A negyedik lépés az, amitől az egész működik. Ha a célokat a csapat választja, nem kell utólag meggyőzni senkit arról, hogy fontosak.
Nem elvont sablon, hanem egy konkrét cél a saját tervezésünkből.
Objective: Adatos agilis módszertant követünk.
Key results:
- Legalább 3 projektben kinevezett scrum master és legalább 10 megvalósított sprint.
- Minden csapattag tapasztalatot szerez valamilyen scrum szerep ellátásában 12 hét alatt.
- Legalább 4 projektben kipróbálunk scrum elemeket, és októberben értékeljük a tapasztalatokat.
Látszik rajta, mitől használható egy kulcseredmény: van benne szám, van benne határidő, és a negyedév végén nem kell vitatkozni azon, teljesült-e.
A negyedév zárásakor minden kulcseredményt 0-tól 1-ig terjedő skálán pontozunk. Ha valami félig valósult meg, 0,5-öt kap. Az objective értéke a hozzá tartozó kulcseredmények átlaga.
A számok önmagukban kevésbé érdekesek, mint az, amit mutatnak. A 0,7 körüli átlag jó eredmény, mert azt jelzi, hogy a cél elég ambiciózus volt. Ha rendszeresen 1,0 jön ki, akkor túl kényelmesre vettük a lécet. Ha sorozatban 0 és 0,3 közé esünk, nem a csapattal van baj, hanem az irányt érdemes átgondolni.
Három szinten tervezünk, és mindháromnak más a szerepe.
| Szint | Ki tűzi ki | Ciklus | Mire szolgál |
|---|---|---|---|
| Céges OKR | A teljes csapat közösen | Negyedév | A cég irányának kijelölése |
| Terület-specifikus OKR (például marketing) | Az adott terület csapata | Negyedév | A céges célok támogatása a saját területen |
| Egyéni, szakmai OKR | Maga a csapattag | Fél év | Személyes szakmai fejlődés |
Az egyéni célokra tudatosan hosszabb, hat hónapos ciklust használunk az ajánlott három helyett. Ezek jellemzően új technológiák vagy módszertanok megismeréséről szólnak, és ehhez a három hónap a napi projektmunka mellett kevésnek bizonyult. Ez a szint az egyik oka annak, hogy sokan szeretnek nálunk dolgozni: a fejlődés nem magánügy, hanem tervezett és támogatott.
Az OKR nem mellékes feladat. Kezdetben a napi munka mellett futó extraként kezeltük, és ez nem működött. Amikor a kulcseredményeket projektté léptettük elő, vagyis bekerültek a heti megbeszélésekbe, a napindító és napzáró meetingekbe, akkor kezdtek el valóban teljesülni.
A North Starok lassabban mozognak, mint a negyedéves célok. Ez nem hiba, hanem ez a dolguk. Ha az éves irány negyedévente változik, akkor valószínűleg nem irány volt, hanem feladat.
Könnyű elejteni a már elindult folyamatokat. Az új negyedév izgalmas új céljai mellett gyakran elsikkad az, amit az előzőben kezdtünk el. Ezért is hasznos időnként visszanézni a régi objective-ekre és kulcseredményekre: ilyenkor derülnek ki a mintázatok, például hogy mindig ugyanaz a típusú cél marad félkész.
A forma rugalmas. A tervezést eleinte egész napos személyes elvonuláson tartottuk. A COVID-19 óta videóhívással és online alkalmazásokkal dolgozunk, és hibrid formában is működött. A lényeg nem a helyszín, hanem az, hogy legyen rá kijelölt idő.
Az OKR bevezetése után megkérdeztük a kollégákat, mit hozott nekik a rendszer.
"Jó, hogy keretbe foglalja és méri a fejlődést."
"Nagyon jó kezdeményezés. Jó, hogy a csapat együtt találja ki a célokat, így mindenki bevonva érzi magát."
"Pozitív hatással volt a Dmlabra. Jobban látjuk, hogy miben szeretnénk fejlődni."
Az egyéni OKR-okról külön is kérdeztünk.
"Nagyon motivál, hogy van előttem jól definiált cél, amit én magam határoztam meg."
"Segít, keretet ad a fejlődéshez, bár a kulcseredmények rendszeresen változnak."
Mi a különbség az OKR és a KPI között? A KPI egy folyamatosan figyelt működési mutató, az OKR pedig egy időszakra szóló fejlődési cél. A KPI azt mondja meg, jól működik-e a dolog most, az OKR azt, hová akarunk eljutni a következő negyedévben.
Hány objective-et érdemes kitűzni? Negyedévente 2-4 elég. Mi is türelmetlenek voltunk az eleján és többet fogalmaztunk meg. Ennél több esetén a fókusz vész el, és a negyedév végén mindegyik félkész lesz.
Mi van, ha nem teljesül egy kulcseredmény? Az OKR akkor jó, ha nem mindig teljesül. A 0,7 körüli átlag az egészséges. A kérdés nem az, hogy miért nem lett 1,0, hanem az, hogy mit tanultunk az adott negyedévből.
Kell hozzá külön szoftver? Nem. Mi a tervezést közös, online eszközökkel csináljuk, a követés pedig a meglévő meeting- és projektritmusunkba épül be. A szoftver akkor jön szóba, ha már működik a folyamat, nem előtte.
Működik ez egy tízfős cégnél is? Igen, sőt kisebb csapatnál gyorsabban látszik az eredmény, mert a teljes csapat részt tud venni a tervezésen és a szavazáson.
Ha olyan csapatot keresel, ahol a célokat közösen tűzitek ki, és a szakmai fejlődésre külön, tervezett keret van, nézz körül a nyitott pozícióink között.
Ha egy üzem negyedóránként tudja, mennyi áramot fog használni, kedvezőbb szerződést köt és kevesebbet fizet kiegyenlítő energiára. 2026-ban ennél többről van szó: a negatív árak és a 15 perces piaci termékek miatt a pontos előrejelzés már nem védekezés, hanem bevételi forrás.
A reinforcement learning a gépi tanulás világának egy kevésbé ismert, azonban nagy lehetőségeket tartogató területe, ezt mutatjuk be ebben a posztunkban.
Leíró, diagnosztikus, prediktív vagy preskriptív: négy projekttípus, négy különböző üzleti kérdésre. Táblázattal és valós projektpéldákkal ahhoz, hogy eldöntsd, a céged melyikkel induljon.
Kampányriportok kézi összeállítás helyett automatikusan, valós időben
Komplex adatgyűjtő, portfóliókezelő és kereskedő rendszer az energiaszektorban